Hoe haalt voedingsbedrijf Ecotone hoge B-corp score?

Ecotone is een van oorsprong Nederlands bedrijf met een breed portfolio aan voedingsmerken. Wat eerder Wessanen was, is sinds 2019 in handen van de Franse investeringsmaatschappij PAI Partners en verhuisde het bedrijf naar het Franse Lyon. Ecotone is een internationale speler met zestien voedingsmerken in de Benelux, waarvan Zonnatura en Clipper thee de bekendste merken zijn in Nederland.

Ongeveer tien jaar geleden gooit het bedrijf de koers om: het portfolio moet focus krijgen op biologisch. Alle merken die daar niet bij passen (Izico Food Group, sportdrankjes) worden verkocht. Dat leidt tot een grotere rol voor duurzaamheid in het bedrijfsmodel. Han van Nieuwland (General Manager Benelux) en Stendert Krommendam (Group Director People, Sustainability en Communications) zien dat de koersverandering zich nu vertaalt in een intrinsieke motivatie. Dat stellen niet alleen zij zelf vast, ook certificeerder B-corp toont dit aan. Ecotone verhoogde de score van 91,5 punt in 2019 naar 116,5 in hun laatste audit. Daarmee is Ecotone het eerste grote voedingsbedrijf (+1.000 werknemers) die een dergelijk resultaat behaalt.

Hiermee hebben jullie de hoogste score tot nu toe voor een groot voedingsbedrijf gehaald. Hoe zijn jullie begonnen met de B-corp certificering?

Krommendam: “In 2019 begonnen wij met het eerste certificeringsproces. Toen waren we al enige tijd bezig met verduurzaming, maar in hoeverre we echt impact maakten, was nog niet altijd meetbaar. We zagen B-corp als een mooie manier om een nulmeting te doen. Wat B-corp uniek maakt, is dat de organisatie het hele bedrijf checkt op milieu- en sociale impact. Dat wordt gedaan door middel van een vragenlijst van meer dan 2.000 vragen op vijf gebieden: medewerkers, omgeving, gemeenschap, klanten en bestuur. Alle afdelingen binnen Ecotone hebben vervolgens ook nog specifieke vragenlijsten moeten invullen.

Met name op het gebied ‘omgeving’ scoren wij als bedrijf erg hoog mede door ons specifieke productportfolio

B-lab, de organisatie achter B-corp, verzamelt daarnaast ook nog bewijs en interviewt medewerkers. Uiteindelijk krijg je per gebied punten. Met onze nulmeting behaalden een score waarmee we B-corp gecertificeerd zijn, 91,5 punten. Voor een certificering moet je minimaal 80 punten halen. Met name op het gebied ‘omgeving’ scoren wij als bedrijf erg hoog mede door ons specifieke productportfolio.”

Nu drie jaar later is het jullie gelukt om in de hercertificering een nog veel hogere score te halen. Wat hebben jullie anders gedaan?

Krommendam: “Na de eerste audit wisten we waar de verbetering voor ons lag. Bijvoorbeeld: er lag nog verbetering bij het onderdeel ‘bestuur’. Daar hebben we aan gewerkt sinds de laatste controle. We zijn nu een missie gedreven bedrijf geworden: ‘food for biodiversity’. Die missie hadden we eigenlijk al, maar we hebben nu een speciale adviesraad opgericht om hier vorm aan te geven. Daarnaast hebben al onze medewerkers een persoonlijke duurzaamheidsdoelstelling gekregen, van receptie tot CEO. Een doel kan bijvoorbeeld zijn: bedenk een nieuwe, duurzamere oplossing voor de verpakking van product A. Dat zorgt er volgens mij ook voor dat er een cultuur ontstaat waarin nieuwe initiatieven worden ontwikkeld organisatie breed.

We zijn nu een missie gedreven bedrijf geworden: Food for biodiversity

Verder hebben we ook ingezet om de diversiteit binnen het bedrijf te vergroten. Met speciale interventies proberen we de verhoudingen man/vrouw te verhogen. Op dit moment wordt 38% van de topfuncties ingevuld door vrouwen, wat een 6% verbetering is ten opzichte van de nulmeting, maar onze ambitie is om dit naar 50% in 2025 te brengen. We hebben nog veel meer stappen gezet op alle vlakken van de bedrijfsvoering, de een groter dan de ander. Daarmee hebben we onze score verhoogd naar 116,5 punt. Dat betekent ook dat al onze merken weer gecertificeerd zijn en het logo B-corp mogen dragen op de verpakking.”

De hoogste score voor een voedingsbedrijf tot nu toe, in welk opzicht lopen jullie voorop in vergelijking met andere grote voedingsbedrijven?

Van Nieuwland: “Wij hebben duurzaamheid en biodiversiteit in het DNA van ons bedrijf verweven. Dat maakt ook dat wij mensen hebben aangetrokken die dezelfde waarden belangrijk vinden. Zoals al eerder gezegd: wij hebben een cultuur gecreëerd waarin duurzame bedrijfsvoering op één staat. We hebben een voordeel ten opzichte van andere voedingsbedrijven dat ons assortiment ook al voor een groot deel duurzaam is. Je ziet dat een bedrijf als Alpro ook goed scoort (106,3 punten), het bedrijf zet in op plantaardige alternatieven voor zuivel. Wij zijn al bezig met duurzaamheid door onze producten, dat vertaalt zich dan heel natuurlijk ook door in onze bedrijfsvoering.”

Wat kunnen andere bedrijven nog van jullie leren?

Van Nieuwland: “Ik denk dat verduurzaming makkelijker wordt als er een cultuur binnen het bedrijf ontstaat waarin iedereen achter dit doel staat. In de loop der jaren hebben wij personeel aangetrokken met dezelfde idealen en hebben we hen betrokken in onze verduurzaming. Door hun ook doelen te geven en mee te laten denken. Je kunt geen duurzaam bedrijf worden als je het naast je bedrijfsvoering gaat doen. Mijn tip aan anderen: verweef je duurzaamheidsdoelstellingen in je businesscase en maak het onderdeel van je bedrijfsvoering. De eerste stap hierin is volgens mij het formuleren van een missie.”

Waar zitten voor jullie nog de verbeterpunten?

Krommendam: “We willen onze medewerkers nog meer betrekken in onze missie. We gaan bijvoorbeeld trainingen geven over biodiversiteit. We willen ook kijken hoe we consumenten bewuster kunnen maken van het belang van biologisch eten en drinken voor zowel de eigen gezondheid als de voordelen rondom biodiversiteit en klimaat. Verder zijn er nog genoeg doelen om ons assortiment te verduurzamen. Zo willen we alternatieve ingrediënten gebruiken als vervangers voor de negen veel gebruikte grondstoffen zoals mais en aardappels. We zitten nu op ongeveer 64% aan niet-standaard soorten in onze producten en willen dit verder opvoeren naar minimaal 66% in 2025 en richting de 70% in 2030. Daarnaast kijken we altijd naar het vergroten van het aandeel biologisch in onze producten. Dat is nu ongeveer 79%, en dat willen we verhogen naar 85% in 2025 en 90% in 2030.”

We kijken altijd naar het vergroten van het aandeel biologisch in onze producten

Van Nieuwland: “In de Benelux is nu een hand vol producten nog niet biologisch. Ecotone heeft ongeveer 600 artikelen in Nederland en België en we zijn dus al goed op weg. We kijken nu of er mogelijkheden zijn om dat wel biologisch te maken. Dat is best moeilijk omdat bepaalde ingrediënten weinig tot niet biologisch beschikbaar zijn. We kunnen ook nog kijken naar klimaatneutrale producten, maar zover zijn we nog niet.”

Het aandeel biologisch moet gaan stijgen in de supermarkt om het EU-doel van 25% biologisch areaal te halen. Is dit haalbaar volgens jullie?

Van Nieuwland: “Ik heb nog nooit iemand ontmoet die ongezonder wil gaan eten. Mensen willen gezond en duurzaam eten, maar daarvoor is een overgangsperiode nodig. Volgens mij hangt de groei van biologisch nu samen met samenwerking tussen de overheid, retailers en de biologische sector. Op dit moment is bio goed voor slechts 4% van het totale assortiment in supermarkten. Consumenten moeten beter voorgelicht worden over de voordelen van biologisch. Het verschilt wel per categorie: bij thee is één op de vijf biologisch. Bij koekjes of chips is het nauwelijks aan de orde. Daarnaast moeten de prijzen dichter bij elkaar komen. De prijs is nu het grootste obstakel om biologische producten te kopen. Ik ben voorstander van het gebruik van true pricing, waarin de nadelige gevolgen van de productie op het milieu en mens worden meegerekend.”

Jullie zijn marktleider in biologische voedingsmiddelen. Welk effect heeft de inflatie en veranderende consumentenvraag op Ecotone?

Van Nieuwland: “Wij hebben een marktaandeel van 36% in biologische producten. Daarmee zijn we marktleider. We leveren niet alleen aan supermarkten, maar ook aan speciaalzaken. We merken dat er minder consumenten naar de bio-speciaalzaken komen, hier is dus nog werk aan de winkel voor ons. In de supermarkten zien we dat consumenten down-traden: overstappen naar een goedkoper, niet altijd biologisch, alternatief. Ik zie wel verschil tussen merken. Een merk dat gericht is op de consumentenbeleving, zoals Clipper, heeft minder last van de inflatie. Consumenten zijn gewend aan die beleving en willen dat graag behouden.

Daarnaast merken we het in de kosten. Er wordt minder biologisch gewas verbouwd ten opzichte van de conventionele gewassen, dat zorgt ervoor dat we minder makkelijk van leverancier kunnen wisselen en dat is ook niet wenselijk aangezien we over het algemeen lange-termijnrelaties willen aan gaan. Dit kan er soms wel voor zorgen dat de kosten wat hoger liggen en er ook minder flexibiliteit is om dit risico af te dekken.”